沉沒成本｜Sunk Cost Fallacy
過去的錢不該影響未來的決策。但人不是這樣運作的。
一句話
已投入且無法回收的成本，不應影響未來決策。理性決策只看未來邊際成本與效益。但人們常因不甘心而繼續錯誤投資，把好錢追在壞錢後面。
核心概念
沉沒成本謬誤是經濟學最反直覺的概念之一。經濟學給的處方是：
過去花掉的錢已經 gone。下一步的決策只應該看未來 incremental 的成本和收益。
但人腦完全不這樣運作。行為經濟學常見的示意：
- 投了 100 萬的計畫做到 60%，人會願意再投 50 萬完成（即使結果預期只值 30 萬）
- 投了 10 萬的計畫做到 60%，做完只值 30 萬，多數人會選擇繼續
沉沒成本的心理根源：
- 損失厭惡：放棄 = 承認虧損 = 心理痛苦
- 承諾一致性：之前說了會做，放棄=自我否定
- **「再多撐一下說不定就成了」**的賭徒謬誤
沉沒成本很少單獨作用，幾乎總是跟確認偏誤、損失厭惡、過度自信疊加，形成蒙格說的 lollapalooza——「我已經虧這麼多了，不能放棄」這句話一開口，往往就是三個偏誤同時在工作。
場景特定｜什麼時候特別有用
- 產品做了 1 年沒有 PMF，但「再給 6 個月應該就能」的時刻
- 投資虧 50% 不肯停損，覺得「賣掉就真的虧了」
- 合作關係出問題，但「都認識 10 年了不好翻臉」
- 博士讀了 4 年要不要繼續
- 公司併購整合不順，但「投了 3 億不可能說不要就不要」
- 產品線連年虧損，但「累積品牌資產不能丟」
如何快速查找
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#常駐#行為陷阱 - 在 決策前checklist 第 6 條觸發
標準提問清單
- 如果今天從零開始，我還會做這個決定嗎？（如果答案是「不會」→ 沉沒成本警報）
- 支撐我繼續的理由，有多少是「已經投入太多」？多少是「未來真的有機會」？
- 如果我把這個錢/時間/精力投到 next best alternative，預期回報是多少？
- 5 年後回頭看，「及時止損」跟「再撐 6 個月」哪個會被自己感謝？
- 如果是朋友處在這個情境，我會建議他繼續還是停損？（換位思考殺沉沒成本超有效）
7 對聯動
HBS 個案
Motorola 銥星計畫 Source: HBS: Iridium LLC
1990 年代 Motorola 推出 Iridium 全球衛星電話計畫——66 顆低軌道衛星覆蓋全球。耗資 50 億美元 建構完成。
問題是：建造期間，地面 GSM 行動通訊普及，價格暴跌，覆蓋率快速擴張。等銥星 1998 年正式服務上線時：
- 手機售價 USD 3,000（像磚塊，約 22 oz / 624g）
- 通話費每分鐘 USD 3-8
- 室內、車內、城市裡完全沒訊號
理性決策：銥星已經失去市場意義，應該寫掉投資、止損。
但 Motorola 不肯：
- 「我們已經投了 50 億，不能就這樣丟掉」
- 「再撐一年用戶基數可能會起來」
- 「衛星已經在天上了，不用很可惜」
上線僅 9 個月，訂戶只衝到約 1 萬戶（商業模式需要 100 萬戶才能損平）。1999 年 8 月申請破產，欠債 USD 15 億；累積投資 USD 50 億近乎歸零。衛星後來被 Dan Colussy 帶頭的投資人用 USD 2,500 萬接手（0.5% 殘值）。
事後分析：如果 1996 年（衛星發射前）就承認 GSM 改變了賽局並停止計畫，可以止損數十億。沉沒成本讓 Motorola 多燒了好幾年。
→ 個案網交叉：Kodak（沉沒成本 + 機會成本經典 lollapalooza）
白話例｜700 字
情境：中型製造廠老闆的 ERP 系統轉換
李董的工廠 2018 年導入了一套客製化 ERP，總投資 NT$3,800 萬，花了 18 個月才上線。2025 年公司決定 IPO，會計師要求「系統需符合上市規範」。原 ERP 廠商評估升級費用要 NT$1,500 萬，期程 12 個月。
同時市面上有兩家成熟 SaaS ERP（Oracle NetSuite、SAP B1）符合上市標準，第一年導入 + 訂閱費約 NT$800 萬，期程 6 個月。
李董的第一反應：「我們花了 3,800 萬導的系統，現在說換就換？這 3,800 萬不就白花了？」他傾向繼續升級舊系統。
兒子（剛從 HBS 回來）追問了一連串問題：
Q1：如果今天從零開始選 ERP，你會選舊系統升級還是新 SaaS？ 李董：「當然選新 SaaS，便宜一半、上線快一倍、還是國際大廠標準。」
Q2：那 3,800 萬已經花掉了，跟未來決策有什麼關係？ 李董：「但我心理上就是覺得不甘心。」
Q3：升級舊系統 1,500 萬 + 12 個月之後，你會比新 SaaS 領先嗎？ 李董：「不會，反而 IT 維護成本還更高。」
Q4：12 個月跟 6 個月的差異，影響 IPO 時程嗎？ 李董：「差很多。我們希望 2027 年掛牌，6 個月差距讓我多半年準備財報。」
Q5：如果換新 SaaS 省下的 700 萬，加上提早 6 個月的 IPO 時點價值，總共值多少？ 李董：「保守估，IPO 提早 6 個月對估值的影響至少 2 個億。」
算清楚的真實機會成本：
- 繼續升級舊系統：花 1,500 萬 + 拖 12 個月
- 換新 SaaS：花 800 萬 + 6 個月 + IPO 提早 → 省 700 萬 + 機會價值 2 億
3,800 萬已經是 sunk cost，不該影響這個決策。重新評估的兩個選項，新 SaaS 在每個維度都贏。
李董最後決定換 SaaS。1 年後公司順利提交申請，他跟兒子說：「我那 3,800 萬不是白花的——它幫我們撐到了 IPO 階段。但繼續升級它就會變成另一個 1,500 萬的錯誤。」
這就是沉沒成本最關鍵的心法：過去的投入是讓你走到今天的代價，不是讓你必須繼續走錯方向的理由。
個人踩雷紀錄
因為「已經投入太多」而做出的錯誤決策。最痛但最值錢的教訓。
- （第一筆等你寫）
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