價格歧視｜Price Discrimination
一句話
對不同消費者收取不同價格，以提取更多消費者剩餘，最大化總利潤。前提是能區隔不同支付意願的消費群體。
「歧視」是經濟學術語，不是貶義詞。
三級價格歧視
第一級（perfect price discrimination）
對每個客戶收取他/她願意付的最高價。理論上利潤最大化，現實中只在客製化銷售（B2B 大單、奢侈品手工訂製）實現。
第二級（second-degree）
用購買數量/版本區隔：
- 大量訂購折扣（量大者付較低單價）
- 三檔訂閱（Basic / Pro / Enterprise）
- 早鳥票 vs 一般票
第三級（third-degree）
用消費者特徵區隔：
- 學生票、軍人票、敬老票
- 地理定價（同樣商品不同國家不同價）
- 企業 vs 個人版定價
適用情境
- SaaS 定價設計：Basic / Pro / Enterprise 三檔基本上就是價格歧視
- 航空業收益管理：同一架飛機，每個座位價格可能差 10 倍
- B2B 報價策略：依客戶大小、合約期限調整單價
- 訂閱模式：月繳 vs 年繳折扣
- 內容定價：免費試用 → 付費（區隔願付者）
HBS 個案
美國航空收益管理 Source: HBS: Revenue Management at American Airlines
美國航空 1980 年代首創 Yield Management 系統，把同一航班的座位賣不同價格：
區隔機制：
- 退改限制：可退可改的票價高 3 倍
- 提前預訂：提早 21 天 vs 當天
- 週六留宿：商務客當天來回，度假客留週末 → 區隔
- 單程 vs 來回：單程貴一倍（商務客常單程）
- 艙位：經濟、商務、頭等
同一航班從紐約到洛杉磯：
- 商務客（公司付錢、不在乎價格）：USD 1,800（可退改、最後一刻）
- 度假客（自己付、提前計畫）：USD 350（不退改、提前 30 天）
- 同樣的座位，價差 5 倍
對航空業的影響：
- 整個產業每年多收 USD 數十億（純利潤，因為座位成本是固定的）
- 改變了航空業競爭格局（不懂 yield management 的航空公司倒閉）
- Yield management 後來擴散到飯店、租車、活動票券
啟示：價格歧視成功的關鍵是找到能被識別的區隔特徵（願意付高價的人不會選便宜版的條件）。
白話小例｜260 字
某 SaaS 創辦人 Sarah 的訂閱定價：
最初設計（單一定價）：
- 所有客戶 USD 99/月
- 平均每月收入 USD 9,900（100 客戶）
改成三檔價格歧視：
| 方案 | 價格 | 功能 | 目標客群 |
|---|---|---|---|
| Starter | USD 29 | 基本 + 限額 | 個人、自由工作者 |
| Pro | USD 99 | 完整 + 較高限額 | 中小團隊 |
| Enterprise | USD 499 | 完整 + 客製 + SLA | 大企業 |
Sarah 一開始擔心：「Pro 還是 99，那不就一樣？而且 Starter 太便宜會搶 Pro 客戶。」
實際結果（3 個月後）：
| 方案 | 用戶數 | 月營收 |
|---|---|---|
| Starter | 200 | USD 5,800 |
| Pro | 80 | USD 7,920 |
| Enterprise | 8 | USD 3,992 |
| 合計 | 288 | USD 17,712 |
收入從 9,900 變 17,712，幾乎翻倍。為什麼？
- Starter 抓到原本不買的小用戶（願付 USD 30 但不願付 99）
- Enterprise 抓到願付 5 倍的大客戶（之前他們也只付 99，被嚴重低估價值）
- Pro 的 80 客戶就是「不上不下」的中間層，價位剛好
這是價格歧視成功的核心：讓不同支付意願的客戶各取所需，總利潤最大化。